百略數位 千韜思維

很難說阿里京東誰的賺錢能力更強。“參差多態乃幸福生活之本源”，投資市場之所以交易不斷，源於認知分歧。大家均以自己的腰包對自己的投資負責，在機會均等、相對公平的博弈競賽下，那些真正優秀的企業、創新的企業和偉大的企業總會脫穎而出。

⊙丁 峰 

比較一下分別處於上市當口的我國電商行業老大老二──阿里巴巴和京東商城，能看出不少道道來。

招股書信息顯示，2013年度商品交易總額，阿里約1.5萬億，京東超過1000億，阿里約是京東的十多倍；年度毛利率指標，阿里巴巴約70%，京東商城約10%，阿里約是京東的7倍。但是，同期阿里總收入約500億，京東約為700億。為什麼商品交易總額和毛利率均大大高於京東的阿里，收入卻不及京東呢？兩者的賺錢能力到底有多大差別？與其商業模式有何關係？

阿里收入主要由通過淘寶獲取展示廣告和搜索競價收入、通過天貓商城等從商家成交中提取交易佣金和收取技術服務費、通過1688和阿里巴巴國際站收取會員費三部分組成。阿里不自營商品，只提供場地和交易平台讓商家 “安營扎寨”來售賣。所以阿里沒有商品庫存，在業態上屬於服務企業或者說技術企業，商品交易額再多，都應計于商家的“練攤”收入，而不是計入自家收入。

京東自採自營加自送，主要盈利來源是商品進銷價差。因此，京東是把商場搬到了網上，是“鼠標+櫃台”式企業。當然，京東也收取攤位費，絕對數雖不算高，但其分項利潤率卻很高。

因此，本質上，一家是互聯網營銷服務企業，一家是傳統商業企業，兩者毛利率必然有巨大差別。近幾年來，阿里毛利率一直維持在70%左右，最高時甚至達約78%。而京東毛利率直到去年才提升到約9.9%。

根據會計學常識，毛利是企業最直接的利潤來源。毛利對應于企業直接成本支出，而三項費用（管理費用、銷售費用和財務費用）對應于企業間接成本支出，有很大的彈性增減空間；毛利中扣除掉三項費用，則是一個企業的營運利潤或稱營業利潤。

通常，企業的直接成本支出難以壓縮，如能成功壓縮，則可獲取比同行更高的毛利率和利潤率水平。比如，以京東自營700億計，提高一個百分點的毛利率水平，則可以增加7個億的毛利，在三項費用基本不變的前提下，最終能增加7個億的營業利潤。事實上，與亞馬遜約28%、當當網約17%，蘇寧約15%、唯品會約24%、聚美優品約25%的毛利率水平相比，京東還有很大的提升空間。

阿里從來不認為自己是一家“賣東西”的公司，而服務型公司的經營重點在於營銷和企業形象定位。面對還在城市生存邊緣苦苦掙扎的80、90後網購大軍，“阿里文化”祭出了一道活生生的現代典型“逆襲”樣本。而能最終掀開消費者腰包的，是源於消費者的理念認知和心理。正如不是產品的款式和質量，而是科比的誇張爆扣打動了耐克的消費者；不是產品的價格，而是妮可‧基德曼的好萊塢傳奇影響了香奈兒的消費傾向。從這個角度來說，京東幹的是髒活累活和辛苦活，阿里玩的是眼球經濟、消費心理和憤青文化。這就決定了京東是重資產企業，阿里是輕資產企業，這點在物流上體現得很充分。也正因為此，物流成了一家的軟肋，同時也成了另一家的優勢。

正如房子的成本主要不取決於水泥鋼筋一樣，大多數商品的主要成本不是製造成本而是渠道成本。而且，越是高端的商品，渠道成本占比就越高。不然，顧客零星的外灘18號奢侈品專賣店何以承受得起那寸土寸金的天價租金呢？

從消費者的角度來看，如果用一句話闡述電商和實體店的區別，其實是“跑不跑腿”的區別。電商是以自己的“跑腿”代替了顧客的“跑腿”，所以，商品送達的速度和便捷程度便成了衡量電商企業核心競爭力的標准。既然阿里是收“攤位費”的，那麼誰的貨誰負責，送貨自然由“練攤的”來解決。由於商家規模有大有小，勢必會造成送貨服務質量的良莠不齊，比如很多淘寶的賣家都不知更換過多少快遞公司了。而京東的物流及倉儲以自建模式為主，這就保証了快遞服務質量的均一化和可控性，做得好的話還可賺物流的錢，這也可以視作一種產業鏈模式向下的延伸。

當然，髒活累活辛苦活也不是白幹的，就每單交易來說，京東賺的錢要遠遠大於阿里。京東用約700億的自營交易創造了約70億的毛利，阿里用約1.5萬億交易額創造了約350億毛利。交易額相差約20倍，但毛利只相差約5倍。也就是說，就單筆交易毛利而言，京東賺了4倍于阿里的錢。

所以，很難說阿里京東誰的賺錢能力更強。論利潤總額和毛利率，當然阿里大於京東；論單位邊際貢獻，京東大於阿里。好在“參差多態乃幸福生活之本源”，投資市場之所以交易不斷，源於認知分歧。有人看好阿里模式，有人看好京東模式，大家均以自己的腰包對自己的投資負責，在機會均等、相對公平的博弈競賽下，那些真正優秀的企業、創新的企業和偉大的企業總會脫穎而出。

市場經濟的本質是資源的優化配置，因此企業本質上是資源整合者。在這點上，阿里的雄心很大，染指了現代社會的好幾個支柱產業：互聯網業、商業、文化娛樂業、金融業。另外，通過股權收購，阿里將新浪微博、高德、華數傳媒、文化中國、優酷土豆、UC（優視）招至麾下，搭建起了文化娛樂板塊；還在移動平台、垂直 O2O、雲計算服務、視音頻服務等領域布下了互聯網生態局。此外，阿里還通過投資TutorGroup 平台進軍教育行業，通過收購窮游網布局旅遊業，通過收購海爾和銀泰部分股權夯實其物流和實體店領域。

有人說過，資源的98%靠的是整合。面對如此大的局，整合難度自然不小。其實，“坑灰未冷山東亂，劉項原來不讀書”，企業家自身不必多麼牛，只要找到很牛的人，把他們放在對的地方就足夠了。

（作者系獨立投資分析人士，著有《消費品股票投資標准和實操技巧》）